Personalidad y éxito: introvertidos, extrovertidos y ambivalentes, todos tienen algo que ofrecer

ANALIZAR: El entrenador moderno debe desempeñar el papel de entrenador responsable del equipo. Y eso requiere una comprensión de los diferentes tipos de personalidad que pueden estar manejando y, de hecho, el papel que su propia personalidad puede jugar en la forma en que manejan.

Karl Moore, profesor asociado de la Universidad McGill en Canadá, ha escrito dos artículos recientes sobre el papel de los diferentes tipos de personalidad en los negocios.

Una de las divisiones más comunes es entre introvertidos y extrovertidos. Moore estima que alrededor del 40 por ciento de la población es introvertida, el 40 por ciento es extrovertida y el 20 por ciento son «ambivalentes» que pueden exhibir ambas características.

Es fácil suponer que los extrovertidos tienen más probabilidades de llegar lejos en los negocios. Un estudio académico * encontró que los extrovertidos tenían un 25% más de probabilidades de tener un trabajo bien remunerado que los menos extrovertidos. La cadena de causalidad no está clara. Es posible que trabajar en un trabajo bien remunerado haga que las personas sean más seguras y sociables, aunque los rasgos de personalidad tienden a desarrollarse temprano en la vida.

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El estudio también encontró que los hijos de profesionales tenían más probabilidades de ser extrovertidos. Puede ser simplemente que los niños que crecen en hogares más ricos tienen menos probabilidades de experimentar el tipo de eventos estresantes que socavan la confianza en sí mismos.

Las personas con mayor confianza en sí mismas pueden postularse para trabajos más prestigiosos y es más probable que crean que sus esfuerzos serán recompensados; aquellos con una imagen negativa de sí mismos pueden encontrar que no vale la pena intentarlo demasiado.

Por lo tanto, los introvertidos no deben perder la esperanza de escalar el grasiento poste. Un estudio de 2017 encontró que los introvertidos eran ligeramente más propensos que los extrovertidos a superar las expectativas de la junta y de los inversores cuando eran nombrados como director ejecutivo.

Los entornos pueden ser buenos vendedores porque pueden escuchar a sus clientes y comprender sus necesidades, pero también tienen la energía para vender los bienes y servicios de sus empresas. Moore cree que los ejecutivos exitosos deben volverse ambiguos a veces para tener éxito.

Los introvertidos deben intentar mostrar entusiasmo o hacer un discurso conmovedor cuando la situación lo requiera. Y los extrovertidos deben callarse y escuchar a sus equipos, sobre todo porque, cuando el jefe habla primero, los subordinados se muestran reacios a estar en desacuerdo.

Bartleby (que es introvertido pero no le gusta hablar de ello) cree que la clave es no alejarse demasiado de la escala en ninguna dirección. Un introvertido extremo corre el riesgo de ser demasiado remoto para administrar un equipo y es posible que no pueda inspirar. Pero un extrovertido extremo puede simplemente abrumar al negocio, y otros gerentes no pueden restringirlo.

Quizás convertirse en emprendedor o iniciar un negocio exitoso requiera un grado significativo de confianza en uno mismo, pero nadie puede tomar todas las decisiones correctas y llega un momento en que el fundador necesita la experiencia de los demás.

Del mismo modo, los gerentes deben pensar en diferentes tipos de personalidad al realizar reuniones. Es fácil que las reuniones estén dominadas por personas extrovertidas, que tienden a hablar más alto y con más frecuencia.

Los introvertidos nunca pueden contribuir a la discusión. En tu libro Organizar reuniones que hagan que las cosas sucedanJon Baker dice que una respuesta es hacer circular los materiales con mucha anticipación. Los introvertidos, escribe, “no discutan algo con tanta eficacia si todavía están aprendiendo sobre ello. Si quieres que las opiniones de los miembros estén más atentos a los detalles de tu equipo, dales tiempo para absorber la información. «

Baker también sugiere que los gerentes deberían alentar a los introvertidos a contribuir a la discusión haciéndoles preguntas específicas en su área de especialización. Otro enfoque es pedirle a la gente que escriba sus ideas en lugar de contribuir verbalmente.

En teoría, este enfoque debería mejorar la calidad de la discusión; después de todo, si las opiniones de los introvertidos son inútiles, ¿por qué fueron invitados a la reunión?

Lo que complica la vida de los gerentes es que las personas no tienen etiquetas en la frente que indiquen qué tipo de personalidad son. A veces la gente lo hace obvio (como el viejo chiste «¿Cómo sabes si la gente fue a Harvard?», «Te lo dirán pronto»). Pero eso significa que los gerentes deben dedicar tiempo a hablar y observar a los miembros de su equipo antes de decidir cuál es la mejor manera de mantenerlos motivados e inspirados. Los gerentes deben parecerse menos a Henry Ford y más a Sigmund Freud.

* «Una personalidad ganadora: los efectos de la historia en la personalidad y los ingresos», por Robert de Vries y Jason Rentfrow

© 2020 The Economist Newspaper Limited. Todos los derechos reservados. De The Economist publicado bajo licencia. El artículo original se puede encontrar en www.economist.com